Engagement collaborateur : pourquoi la fidélité subie détruit la performance

Un salarié qui reste quinze ans dans la même entreprise est-il engagé ou simplement prisonnier de ses habitudes ? Mathilde Le Coz, DRH de Mazars et présidente du Lab RH, pose cette question dérangeante dans le podcast Beyond Work & Life. Sa réponse bouleverse les repères : l’engagement collaborateur ne se mesure pas à l’ancienneté, mais à la qualité du choix conscient de rester. La fidélité subie, celle du collaborateur qui reste parce qu’il n’ose pas partir, est le pire ennemi de la performance collective.

Fidélité subie versus engagement choisi : une distinction cruciale

Mathilde Le Coz a étudié le modèle OBSE (Organization-Based Self-Esteem), qui établit un lien direct entre estime de soi et engagement professionnel. Le principe est contre-intuitif : plus un collaborateur a confiance en sa valeur sur le marché, plus il est engagé dans son organisation. Parce qu’il sait qu’il pourrait partir, et qu’il choisit de rester.
À l’inverse, un collaborateur à faible estime de soi reste par défaut. Il pense ne pas pouvoir trouver mieux, ne pas valoir plus. Cette fidélité contrainte génère du désengagement silencieux : présent physiquement, absent mentalement. Le phénomène est d’autant plus insidieux qu’il passe sous les radars. Dans les tableaux de bord RH, un faible turnover est célébré. Mais un faible turnover peut masquer un réservoir de désengagement bien plus coûteux qu’un départ.

** Les salariés boomerang : la preuve par le choix
**Mathilde Le Coz observe que les collaborateurs qui quittent l’entreprise puis reviennent sont « doublement engagés » par rapport aux autres salariés. Pourquoi ? Parce qu’ils ont comparé, expérimenté et fait un choix éclairé. Encourager les départs sereins et maintenir le lien avec les anciens collaborateurs n’est pas une faiblesse RH. C’est un investissement dans l’engagement futur.

Le turnover sain : un levier de performance que les DRH sous-exploitent

Chez Mazars, le turnover structurel atteint 20 à 25 % par an. Plutôt que de lutter contre, Mathilde Le Coz en a fait un axe stratégique. Elle a développé l’employabilité de ses collaborateurs au point de créer une cellule qui les aidait à trouver leur prochain poste à l’extérieur. La logique est implacable : si l’organisation développe les compétences de ses équipes, celles-ci auront naturellement des opportunités. Le rôle du DRH n’est pas de les empêcher de partir, mais de leur donner de bonnes raisons de rester.
Cette approche a un effet secondaire puissant : elle attire les talents. Mazars est passé de 35 000 à 220 000 candidatures par an en cinq ans, preuve que la réputation d’une entreprise qui investit dans l’employabilité constitue un levier d’attractivité redoutable. Découvrez comment d’autres organisations relèvent ce défi dans le contexte de la guerre des talents.

Diagnostiquer la fidélisation subie dans votre organisation

Comment distinguer l’engagement authentique de la fidélité par défaut ? Quatre signaux doivent alerter :
- Un turnover anormalement bas dans certaines équipes, couplé à des indicateurs de performance stagnants. La stabilité n’est pas toujours le signe d’une équipe épanouie.
- Des collaborateurs qui ne postulent plus en interne. L’absence de mobilité interne révèle souvent une perte de confiance en sa capacité à évoluer.
- Un désengagement dans les initiatives collectives. Le collaborateur fidèle par défaut fait le minimum. Il n’innove plus, ne propose plus, ne s’investit plus au-delà de sa fiche de poste.
- Des retours d’entretien annuel creux. Quand un collaborateur n’exprime ni frustration ni ambition, ce n’est pas de la sérénité. C’est souvent de la résignation.
Le bilan social individuel peut servir d’outil de réengagement : en rendant visible la valeur du package global, il rappelle au collaborateur ce que l’entreprise investit pour lui et crée une opportunité de dialogue sur ses aspirations.

** Le manager, premier créateur d’engagement
**Mathilde Le Coz rejoint Matthieu Fouquet (Onepoint) sur un point fondamental : le premier client du DRH, c’est le manager. C’est lui qui incarne la culture au quotidien, qui valorise ou écrase l’estime de soi, qui donne ou retire du sens. Les meilleurs programmes RH du monde échouent si le management de proximité ne les porte pas.

Conclusion

L’engagement collaborateur n’est pas un acquis. C’est un choix renouvelé, nourri par l’estime de soi et la qualité du management. Les DRH qui cessent de célébrer la fidélité pour investir dans l’engagement construisent des organisations plus agiles, plus attractives et plus performantes sur la durée. Plutôt que de retenir, donnez envie de rester. La nuance est décisive.