Égalité salariale en entreprise : pourquoi la prime à la négociation creuse les écarts

L’égalité salariale est inscrite dans la loi depuis le Traité de Rome en 1957. Près de soixante-dix ans plus tard, l’écart de rémunération entre femmes et hommes persiste dans la quasi-totalité des organisations. Sandrine Dorbes, experte en stratégie de rémunération et fondatrice du cabinet How Much, identifie dans le podcast Beyond Work & Life un mécanisme central : ce ne sont pas les compétences qui déterminent les salaires, mais la capacité à négocier pour soi. Cette « prime à la négo » constitue un biais structurel que l’égalité salariale en entreprise ne pourra résoudre sans un changement de logique.

La négociation individuelle : un biais systémique déguisé en méritocratie

Sandrine Dorbes le constate après des années de pratique : il n’y a que ceux qui demandent qui obtiennent. Le manager dispose d’un budget limité. Le collaborateur qui vient chaque semaine valoriser ses contributions obtient l’augmentation, non pas parce qu’il est le plus performant, mais parce qu’il a fourni les éléments de langage tout prêts. Ce mécanisme n’est pas un accident. C’est la conséquence d’un système qui récompense l’aisance relationnelle plutôt que la contribution réelle.
Une chercheuse de Harvard démontre que les femmes négocient aussi bien que les hommes, mais qu’elles supportent un coût social supérieur. Négocier pour son équipe est valorisé ; négocier pour soi est perçu comme égoïste. Ce double standard conduit les femmes à renoncer, souvent inconsciemment, à des demandes qu’elles seraient parfaitement légitimes à formuler. Christine Lagarde elle-même, après une longue carrière dans le public et le privé, confiait en 2020 n’avoir jamais eu de collaboratrice venir demander une augmentation, contrairement à de nombreux collaborateurs.

** La transparence salariale : un outil, pas une contrainte
**Sandrine Dorbes distingue deux visions de la transparence. Si on en fait un outil au service de la confiance et de la performance, les résultats sont remarquables. Si on en fait une règle rigide, elle devient un frein. La transparence ne consiste pas à publier tous les salaires individuels, mais à répondre à deux questions fondamentales : comment les salaires sont définis et comment ils évoluent dans le temps.

La grille salariale : l’antidote à l’arbitraire

Les entreprises qui réduisent effectivement leurs écarts partagent un point commun : elles s’appuient sur une grille salariale claire, appliquée sans dérogation. Sandrine Dorbes cite le cas d’une entreprise cliente où les managers craignaient de perdre des candidats en affichant une grille rigide. Le résultat a été inverse : en présentant la grille dès l’entretien, avec les critères d’évolution et un modèle d’évaluation annuelle, les candidats pouvaient se projeter. Ils préféraient cette clarté à une entreprise concurrente où ils auraient négocié 2 000 euros de plus mais sans visibilité sur leur progression.
La directive européenne sur la transparence des rémunérations, qui entre progressivement en application, renforce cette logique. Elle impose aux entreprises de plus de 50 salariés de produire des reportings et de rendre accessibles les moyennes salariales par poste équivalent. Pour les DRH, anticiper cette obligation avec un guide sur la transparence des rémunérations est un investissement qui porte ses fruits dès aujourd’hui.

L’index égalité professionnelle : nécessaire mais insuffisant

L’index égalité professionnelle a poussé les entreprises à améliorer leur score, mais améliorer un score n’est pas la même chose que réduire les inégalités. Un client de Sandrine Dorbes a calculé le budget nécessaire pour atteindre l’égalité parfaite dans son entreprise : plusieurs dizaines d’années de rattrapage à périmètre constant. Ce chiffre illustre l’ampleur du défi structurel.
Pour aller au-delà de l’index, les DRH disposent de plusieurs leviers concrets :
- Afficher la fourchette salariale dès l’offre d’emploi pour éliminer le biais de négociation à l’entrée.
- Définir des critères d’augmentation objectifs et documentés pour que la décision ne repose plus sur le talent de persuasion du collaborateur.
- Rendre visible le package global via un bilan social individuel qui intègre salaire, avantages salariés, mutuelle, épargne salariale.
- Former les managers à justifier leurs décisions salariales de manière objective, comme le pratiquait Arthur Andersen où chaque manager devait expliquer publiquement ses choix d’augmentation.

** Le package global : un levier d’équité sous-exploité
**La rémunération ne se réduit pas au salaire fixe. Mutuelle prise en charge à 100 %, titres-restaurant, forfait mobilités durables, allocation service à la personne : ces avantages représentent une part significative du package. Les rendre visibles dans les offres d’emploi et tout au long de la carrière réduit le sentiment d’inéquité et valorise la politique sociale de l’entreprise.

Conclusion

L’égalité salariale ne se décrète pas, elle se construit par des règles claires et appliquées avec rigueur. Les DRH qui remplacent la prime à la négociation par une grille transparente, des critères objectifs et une formation managériale adaptée réduisent les écarts de manière durable. La directive européenne accélère ce mouvement. Pour les organisations qui préparent leur négociation annuelle obligatoire, intégrer l’égalité salariale comme axe stratégique et non comme exercice de conformité est la meilleure façon de transformer une obligation en avantage compétitif.