Benjamin Suchar : En France, le management, c'est un attribut statutaire de réussite. Tu dis : « La compétence vaut plus que le poste ». J'ai entendu, chez nous ou dans d'autres organisations : « J'ai le droit de vie ou de mort sur les gens ». D'ailleurs, il y a un désalignement total finalement entre d'un côté le temps passé et de l'autre les compétences. Moi je me suis dit : « Mais je peux pas faire un métier détesté par les gens ». Tu as dit : « Choisir c'est renoncer ». Je déteste choisir. Le rôle d'un manager, ce n'est pas justement de choisir et d'arbitrer et vraiment lâcher prise dans l'organisation ? Et je pense que j'ai osé être moi-même. Si tu n'apprends rien, tu gagnes moins. Mesquin, malin ou les deux ? On ne veut pas que la DRH prenne la lumière parce qu'en fait elle me vole un peu de ma lumière. Il faut encourager le turnover.
Nous vivons dans une époque étrange, tiraillée par un immense paradoxe. D'un côté, nous avons un besoin viscéral de sécurité que nous croyons trouver dans le statut du CDI. De l'autre, nous avons une soif d'exister, de créer, d'être en vie. Or, le drame du travail moderne, c'est qu'il nous demande de choisir. Il nous enferme dans des cases. Il nous définit par nos diplômes d'hier, alors que le monde, lui, réclame notre capacité à agir aujourd'hui.
Mon invité a fait l'épreuve de ce vertige en 2012. Elle a traversé cette perte de sens. Elle a voulu tout risquer, tout quitter pour retrouver ce goût du risque. Mais au lieu de partir, elle a eu cette intuition fulgurante : et si la vraie liberté, ce n'était pas de quitter le système, mais de le subvertir de l'intérieur ? En acceptant l'idée qu'elle pouvait être virée, elle s'est libérée. Elle est devenue une slasheuse, une bâtisseuse, une voix qui porte une vision radicale : celle de la Skills Based Organization. Derrière cet anglicisme un peu barbare se cache une idée philosophique assez puissante : nous ne sommes pas un statut, nous sommes une somme de compétences en mouvement.
Alors aujourd'hui, avec Mathilde Le Coz, nous allons nous demander si nous sommes enfin prêts à payer le prix de notre liberté. Bienvenue dans Beyond Work & Life ! Je suis Benjamin Suchar, cofondateur et directeur général de Worklife. Allez, c'est parti !
(Séquence d'extraits médias)
Benjamin Suchar : Bonjour Mathilde, merci d'avoir accepté mon invitation.
Mathilde Le Coz : Merci à toi.
Benjamin Suchar : Alors Mathilde, tu es DRH d'un géant, Mazars, 5 500 salariés pour donner une idée d'échelle. D'ailleurs, tu es passée de 35 000 à 220 000 candidatures par an. C'est absolument gigantesque. Tu peux déjà commencer à nous expliquer comment ?
Mathilde Le Coz : Comment ? Alors déjà, le contexte. Le contexte du marché nous aide plus ou moins parce qu'on est... c'est une industrie, ce n'est pas propre à Mazars, qui recrute tout le temps, qu'il pleuve, qu'il vente, qu'il neige. Donc il y a aussi des périodes où forcément on appelle. On est métier refuge, c'est-à-dire qu'on n'est peut-être pas le choix tout le temps numéro un pour tous les candidats. Mais quand il y a moins d'opportunités aussi, on sait qu'on peut trouver un job dans nos métiers.
Après, plus globalement, j'ose espérer que ce n'est pas que le contexte de marché. Et ces cinq dernières années, il était très dynamique. C'est une évolution sur les cinq dernières années parce qu'effectivement c'est depuis le Covid. Je dirais, l'enjeu ça a été de travailler beaucoup l'attractivité, se faire connaître, démystifier aussi les métiers où, souvent, on y voit une barrière à l'entrée par rapport à certains diplômes, voire même certaines catégories d'écoles, alors qu'on a un enjeu de diversifier. On a une diversification de nos métiers, de nos compétences. Et puis on a beaucoup aussi travaillé effectivement sur l'attractivité même de notre organisation. Et je pense qu'effectivement l'évolution du nombre de candidatures est la résultante de tout ce travail mené depuis plus de dix ans pour faire de notre organisation une boîte dans laquelle il est chouette de travailler.
Benjamin Suchar : Mais au-delà de l'attractivité, est-ce que finalement il n'y a pas eu aussi une évolution de l'organisation ? Moi je me souviens, quand je réfléchissais à embaucher des Talent Acquisition Managers, en fait je me rendais compte de la distance qui pouvait y avoir entre un métier de Sales par exemple, et un métier de RH avec moins d'outils, moins de culture de la performance. Est-ce qu'il y a aussi moins d'innovation ? Est-ce qu'il y a quelque chose qui a changé dans la manière d'aller recruter, d'aller voir plus de candidats, d'aller automatiser, d'aller mettre de l'IA, d'aller évoluer sur la compétence même de recruteur ?
Mathilde Le Coz : Tout à fait. Non, non, il y a un gros... on a fait un gros travail aussi pour transformer la fonction RH chez Mazars. Moi je parle vraiment de clients : mes candidats, ce sont des clients et on va aller... on a appliqué toutes les techniques de marketing, appliqué à la marque employeur. Parce que fondamentalement, moi mon rôle c'est de vendre une organisation auprès de candidats. Aujourd'hui, l'inbound marketing, le sourcing, les réseaux sociaux... on parle vraiment en acquisition, en taux de transformation des opérations qui vont créer du trafic sur notre site carrière. On va tout monitorer.
Donc effectivement, on est très outillés dans la fonction depuis longtemps sur la partie recrutement. Après on a essayé de plier sur les autres branches. Mais c'est vrai que dans un métier de prestation intellectuelle, si on n'a pas de collaborateurs, on peut avoir des clients, mais on n'a pas de business. Donc pour faire du business, il faut des collaborateurs et donc c'est extrêmement tactique et stratégique dans notre industrie. Et donc oui, on a outillé. Je crois même parfois dire qu'on est peut-être même mieux outillés que le marketing. Parce qu'en plus, nous, on fait des métiers réglementés, donc il y a une approche client qui est très particulière par rapport aux candidats. Voilà, là on s'adresse à la masse au sens positif du terme, mais à tout le monde en fait. Donc c'est très, très large, beaucoup plus large.
Benjamin Suchar : Tu parles souvent d'ailleurs de compétences, on y reviendra. Mais moi ce qui m'étonne, c'est de ne pas finalement voir des gens qui sont directeurs marketing ou directeurs sales venir dans la fonction RH parce que c'est les mêmes compétences dans le recrutement en tout cas.
Mathilde Le Coz : Mais complètement ! Mais je pense que les gens connaissent très mal la fonction RH. D'ailleurs on dit souvent « les RH », mais il y a tellement de métiers différents dans la fonction RH. Moi c'est d'ailleurs ce qui me passionne. Je ne viens pas du tout du sérail RH, je n'avais pas du tout une formation en social, et c'est souvent assimilé à la fonction RH. Moi j'ai été et je suis auditrice à l'origine, je viens de la finance.
Benjamin Suchar : Rien à voir.
Mathilde Le Coz : Rien à voir. J'adressais des clients, je viens des métiers de la finance, donc une culture chiffres très forte, outils aussi, process. Et moi ce que j'aime beaucoup aujourd'hui dans la matière RH, c'est qu'en fait c'est tous les métiers appliqués à la RH. La RH n'est que la finalité. Les gens qu'on adresse, ce sont des individus. Mais il nous faut du marketing, de la comm, de la finance, de l'IT, du social, de l'humain... vraiment, voilà, de la capacité d'assaisonnement. C'est extrêmement riche, beaucoup d'enjeux de data, d'IA.
Benjamin Suchar : C'est un métier très entrepreneur.
Mathilde Le Coz : Oui, tout à fait. Et je pense aussi la chance de faire ce métier-là à une époque où les choses sont bouleversées radicalement. Les attentes sociétales ont beaucoup changé, on a vécu des transformations incroyables et qui arrivent de manière beaucoup plus successive. Avant, il y a encore des dizaines d'années, voilà, les champs de transformation étaient beaucoup plus longs. Là, c'est en perpétuel changement, mutation, et donc il faut être très, très agile et il faut penser vraiment 360 pour avoir toutes ces cordes à son arc.
Benjamin Suchar : Alors justement, tu dis qu'il y a beaucoup de changements en fait. Tu dis aussi que pour beaucoup, le salariat c'est devenu un emprisonnement, une sorte d'acte de propriété de l'employeur sur l'employé, et les gens, finalement, ils cherchent la sécurité de l'emploi et toi tu leur dis finalement quoi ? Le CDI c'est une cage parfois ?
Mathilde Le Coz : Parfois. Moi je teste les deux statuts, on va revenir là-dessus, mais j'ai plusieurs activités. En fait, moi je me suis un peu orientée vers la fonction RH par humanité. Vraiment je pense que voilà, j'ai toujours été vue comme quelqu'un qui aimait beaucoup les gens, qui créait des relations très facilement. On me disait sympa, empathique, lumineuse. C'est marrant d'ailleurs, pendant très longtemps ça m'énervait parce que dans un métier de la finance, quand les premières choses qui viennent quand les gens parlent de vous disent : « Elle est trop sympa et trop empathique », je disais : « Non, mais rien à voir avec mon métier ». On devrait me dire : « Moi je suis rigoureuse, je suis structurée ». Et c'est pas que je ne l'étais pas, c'est que je pense que les premières qualités qui venaient en tête chez les gens, c'était mon savoir-être.
Et j'ai découvert un métier dans lequel le savoir-être est vraiment extrêmement important, en tout cas dans ma manière de penser et vouloir faire des ressources humaines. Mais moi j'y suis allée par opportunité pour développer mes compétences, et on reviendra là-dessus. Et tout simplement parce que je m'étais dit : les RH, c'est les gens qui s'occupent des autres, c'est un métier social. C'est comme ça que je le voyais. J'aurais pu être médecin, travailler dans la santé, dans le service social, services à la personne. Il y a quand même cet enjeu de vouloir aider les gens.
Et donc il y a des choses qui m'ont assez choquée tout de suite en arrivant dans cette fonction-là, notamment comment les managers pouvaient s'approprier les gens, leurs équipes : « mon équipe ». J'ai entendu chez nous ou dans d'autres organisations : « J'ai droit de vie ou de mort sur les gens ». C'est-à-dire ce pouvoir, cette notion d'autorité qui était un pouvoir un peu malsain sur les gens et parfois même l'entreprise. « Mes salariés ». L'engagement est un acquis. Et puis quand on prend un peu de recul, un certain nombre de clauses ou de dispositions sociales qui questionnaient : la clause d'exclusivité, la non-concurrence... c'est-à-dire qu'en fait, sans s'en rendre compte parfois, oui, il y a des modalités légales qui sont privatives, en fait, quelque part, de droits. Alors bien sûr, il ne faut pas faire de concurrence à son organisation, il y a un enjeu de loyauté, de confidentialité, mais ça reste qu'à un moment, dans son travail, heureusement que notre vie n'est pas que travail. Et donc tout ça m'a un petit peu questionnée.
Benjamin Suchar : En t'écoutant, j'ai l'impression que c'est comme si les RH vivaient à une époque féodale et qu'il fallait les Lumières des RH pour un petit peu avoir une émancipation. C'est assez incroyable.
Mathilde Le Coz : Un peu ça ! Mais ce n'est pas d'ailleurs que dans la fonction RH, c'était aussi les statuts de manager, le global, les directions, etc. Et donc oui, moi ce que j'observe c'est que le CDI, qui pour longtemps était synonyme de sécurité, ça ne veut plus rien dire aujourd'hui. D'ailleurs, il y a des pans entiers qui ont licencié massivement des gens. Donc elle est où cette sécurité de l'emploi en fait ? On ne peut pas, comme dans les modèles anglo-saxons heureusement, embaucher et jeter les gens comme ça du jour au lendemain, mais pour autant le CDI, ça ne veut pas dire non plus sécurité à vie ou loyauté de l'employeur.
Et j'ai pu aussi observer que malheureusement la notion de libre arbitre, de responsabilisation, d'entreprendre, est parfois limitée, contenue dans les statuts de salariat. C'est assez récent qu'on parle par exemple de programme d'intrapreneur. Oui, on peut entreprendre dans l'organisation, mais c'était souvent des modèles opposés. Or, moi, je me suis surtout très tôt intéressée aux notions d'engagement dans une organisation qui ne peut pas penser la fidélité. Parce que quand on a des taux de turnover qui sont importants mais structurels pour une industrie... parce que ça, souvent, les gens me disent : « Tu as 20 à 25 % de turnover, c'est horrible, non ? ». Il est même nécessaire dans des organisations pyramidales. Ça fait partie des business models RH qui sont peu connus d'autres organisations.
Et du coup, moi, pardon, mais quand j'ai découvert la fonction RH et étant très empathique, ma première crainte c'était de dire : « Mais est-ce que je vais réussir à licencier par exemple des gens ? Est-ce que je ne vais pas... mon côté empathie quelque part... ». Parce que c'est pas toujours facile. C'était ma première crainte, c'était gérer les fins de contrat. C'est-à-dire que tu dis de la même manière... c'est quand même assez incroyable que quand on me demande si je suis RH, on me dit : « Est-ce que tu vas licencier des gens ? ».
Benjamin Suchar : Tu avais toi-même finalement cette crainte et cette vision quand tu es arrivée dans la fonction ?
Mathilde Le Coz : Complètement ! Mais il y a encore des idées préconçues sur les DRH. Un DRH c'est un cost killer, c'est le bras armé de la direction, ils savent forcément faire des PSE. Et enfin moi, c'est pas du tout la manière dont je fais des ressources humaines. C'est l'image qu'on a beaucoup aussi de la fonction. Et je pense que ça, ça m'a beaucoup peinée parce que de par ma personnalité, j'aime être utile. Moi, un peu naïvement, ne connaissant pas le métier, je me suis orientée vers ce métier-là toute fière parce que j'y vois énormément de sens et c'est important pour moi. Et quand je parlais de ce que je faisais, c'était dans le regard des autres : « Mais c'est terrible ». C'est-à-dire que du jour au lendemain, j'étais opérationnelle, j'avais plein d'amis. Je deviens RH, je m'assois à la cantine ou j'arrive : « V'là les RH arrivent ». Mes amis ou les dîners : « Ah, tu fais des ressources humaines ? ». Personne n'osait me dire mais tout le monde... j'avais comme toujours : « Ah bah je sais pas toi, mais chez moi les RH ils n'y connaissent rien, ils nous parlent... ». Enfin vraiment, j'ai découvert une fonction qui était très critiquée et du coup moi je me suis dit : « Mais je peux pas faire un métier détesté par les gens ». Ça n'a pas de valeur.
Donc voilà. Donc en tout cas j'y suis allée, j'ai voulu changer. Et pour ce qui est du CDI, je me suis effectivement rendu compte que la notion d'engagement vient de la possibilité de choisir. C'est-à-dire que on ne peut pas par définition être engagé si on n'est pas conscient que... c'est un choix conscient en fait.
Benjamin Suchar : Alors ça c'est intéressant parce que j'aimerais qu'on revienne en 2012. Tu es chez Mazars depuis quelques années, tu es passée de l'audit aux RH, on vient d'en parler, et là tu es dans une impasse. Tu dis toi-même que tu as vécu une violente crise de sens au point de vouloir ouvrir un concept store et tout quitter. Et en fait, qu'est-ce qui va se passer à ce moment-là pour que ton job devienne si insupportable ? Et qu'est-ce qui va se passer finalement pour que tu te libères ?
Mathilde Le Coz : Alors je le raconte a posteriori, mais sur le moment je ne conscientise rien du tout, hein. Et j'ai de la chance que ce soit arrivé assez tôt dans ma carrière professionnelle. Parce qu'avoir ce déclic assez vite fait que j'ai pu assez rapidement peut-être faire mes choix.
Alors moi j'ai le stéréotype — donc stéréotype, pardon, statistiquement — mais un peu bon élève de la jeune femme qui arrive dans une boîte, qui veut bien faire, ce qu'on appelle le syndrome de la bonne élève, qui a fait des études, etc. Et en fait, je me rendais compte encore une fois a posteriori que je voulais faire ce que je pensais qu'on attendait de moi. C'est-à-dire qu'en gros, beaucoup de gens veulent être bien vus de leur manager. Faire plaisir, faire plaisir, faire plaisir. J'envie qu'on me dise que c'est bien : « C'est bien Mathilde ». Sauf que parfois, ce qui est attendu de nous n'est pas ce que l'on souhaite au fond de nous. Et je me suis rendu compte qu'en étant un peu aveuglée par cette quête de vouloir faire plaisir à mon manager, est-ce que je me faisais plaisir à moi ? Et c'est là où je ne me suis pas posé de question. J'ai fait mes années, ça a toujours bien marché professionnellement, mes managers étaient contents.
Et cette crise, elle est arrivée justement quelques années après avoir découvert le métier RH, où je me suis dit : mais quand j'appelais les gens pour leur proposer des projets, ils me disaient : « Qu'est-ce que j'ai fait ? ». Enfin, je me suis dit : je ne peux pas faire ce métier-là. Et pour moi, à l'époque, c'était inconcevable de pouvoir créer sa propre fiche de poste — on en parle beaucoup aujourd'hui bien sûr — c'est-à-dire s'émanciper par rapport au regard des autres. Est-ce qu'on pense ce qu'on pense qu'on attend de nous ? Parce qu'en plus souvent ce n'est même pas verbalisé, c'est « je fais ce que je pense qu'on attend de moi ».
Et donc effectivement, j'ai eu cette crise de sens où je me suis dit : « Bon, après tout, le métier RH, je l'ai fait comme je pensais qu'on l'attendait de moi, il était fait » et je me suis rendu compte que ça ne me nourrissait pas. Voilà, c'était un métier pas assez tourné vers le collectif. C'était un métier à l'époque où je me sentais isolée, une fonction crainte. Et moi qui venais du collectif, des projets... mais ça remonte à toujours. J'étais au BDE à l'école, présidente d'association, déléguée de classe. Voilà, j'ai toujours eu ce côté, je pense, j'aime entraîner un collectif et du coup j'ai été assez malheureuse. Et donc je me suis dit : « Bah je vais quitter l'organisation », crise de sens parce que j'étais plus bien.
Benjamin Suchar : Et c'est là où ça change tout. Et tu vas nous expliquer, c'est intéressant quand tu parles finalement de cette injonction de faire plaisir. On a reçu il n'y a pas longtemps Stéphane Michel, qui est un coach en management et qui disait : en réalité, on a des injonctions qu'on a reçues souvent en tant qu'enfant — « sois fort », « fais plaisir » notamment — et qu'on va inconsciemment soit en tant que manager, soit dans une organisation finalement reproduire. Il faut réussir à se libérer de ces injonctions et c'est ce que tu as fait.
Mathilde Le Coz : Complètement ! Et effectivement, après je me suis beaucoup développée sur moi-même. Et j'ai appris que c'était ça qu'on m'avait transmis et de par mon éducation, par mes parents, fille aînée, quatre enfants. Donc j'ai une notion « sois responsable », « tu t'occupes des autres » et ben voilà, « fais plaisir », quoi. « Sois sage, fais plaisir ». En fait, il faut être dans les clous, comme beaucoup de personnes d'ailleurs dans l'éducation. Et du coup oui, j'ai eu du mal à m'en sortir.
Moi je pensais que pour en sortir il fallait changer d'organisation et notamment je recherchais un peu plus de créativité, plus de cœur aussi et plus de capacité à pouvoir sortir des chemins battus. Et donc, un peu naturellement, je me suis dit : pour retrouver tout ça, je vais me lancer dans l'entrepreneuriat. Donc avec une de mes meilleures amies qui était aussi chez Mazars, qui l'est plus depuis, qui, elle, du coup maintenant est entrepreneure. Parce que pour moi, justement, c'est cette voie-là qui allait pouvoir me permettre de trouver toute cette chose qui me manquait dans mon quotidien.
Et c'est là où il s'est passé quelque chose de totalement inconscient, c'est que comme j'étais partie dans ma tête, en fait l'injonction de « fais plaisir » ou « sois bien vu » avait beaucoup moins d'importance. Parce qu'en fait j'étais déjà projetée dans une aventure à côté. Et c'est ça qui fait que j'ai eu quelque chose qui a fait un déclic chez moi, inconscient encore à l'époque, et je me suis détachée du regard des autres. Tout simplement parce que le temps de maturer mon projet, je ne pouvais pas partir tout de suite. Donc je m'étais donné un an en me disant : « Bah écoute voilà, il y a un an, il faut que tu prépares ton projet entrepreneurial et quand il sera prêt, tu iras voir ton employeur pour avoir une rupture conventionnelle ». Bon, un peu le classique, quoi.
Et donc pendant toute cette année où je préparais mon projet, et bien effectivement, j'ai vraiment lâché prise dans l'organisation et je pense que j'ai osé être moi-même. Et forcément, j'ai mobilisé des compétences que je n'osais pas mobiliser jusqu'à maintenant, sans plus craindre quelque part ce que j'allais satisfaire ou pas, voire un peu cynique en me disant : « Au pire ça ne leur plaît pas et moi j'accélère sur ce que je veux faire ». Voilà. Donc il y a vraiment eu... je me suis totalement détachée du regard des autres, de cette injonction de vouloir faire plaisir. Voilà, ça tu l'as compris après, et ça je l'ai compris après.
Et en fait, il se trouve qu'on m'avait donné un projet pour cette dernière année. Comme j'avais appris à mener les projets, je me suis autorisée à le mener cette fois comme je me suis dit : « Allez, j'ai qu'un an, je vais m'amuser ». Donc j'ai osé le mener comme j'aurais voulu le mener. Et ça a même été un déclic dans l'organisation parce que, à l'issue de ce projet-là, je me rappelle, on est venu me voir, on m'a dit : « Écoute Mathilde, en fait on ne sait pas ce que tu as fait cette année mais tu as fait un truc là qui a généré quelque chose. C'est de ça dont a besoin l'organisation. On va appeler ça Innovation RH, tu mets ce que tu veux dedans, en gros, tu crées ta fonction. Mais on veut cette voie-là, ce que tu as fait là ». Et moi je me suis éclatée et en fait, je me suis rendu compte qu'on pouvait entreprendre dans sa boîte en fait. Et finalement, je suis restée. Mais j'ai eu le choix et j'ai décidé. J'ai dit : « Ah bah non en fait, je vais décider de rester et je vais mener ce projet-là de cette manière-là ».
Benjamin Suchar : Est-ce que tu crois que c'est possible pour vraiment tout le monde ? Et même si c'est possible pour tout le monde, est-ce que tu crois qu'une organisation, elle peut avoir des profils qui ont tous cette liberté et cette vocation intrapreneur ? Ou est-ce qu'il faut des profils différents et divers pour pouvoir fonctionner ?
Mathilde Le Coz : Non. Alors déjà... alors déjà il faut quand même avoir un environnement qui sent qu'il encourage, qui laisse faire. Et je ne pense pas que j'ai été encouragée, mais j'étais dans un environnement qui laissait faire et il y a des environnements qui empêchent. Donc ça, il faut quand même en être conscient. Tout n'est pas transposable. J'avais un manager avec qui j'ai beaucoup parlé et qui voulait me garder aussi. Donc il peut y avoir des organisations qui ne perçoivent pas la valeur qu'on est en train de créer et parfois qui passent à côté de leurs talents. Donc il y a quand même un environnement, je pense, qui peut faciliter ou non. Et il faut être assez lucide aussi, parce que parfois on perd du temps, on s'essouffle à vouloir changer des choses alors que l'environnement n'est pas ouvert à ça.
Et puis après, je me rends compte que ce n'est pas fait pour tout le monde non plus. Et c'est pas grave. Il faut une diversité. Moi ce que j'ai pu apprendre de moi-même, c'est que moins c'est balisé et plus c'est la feuille blanche, en fait, je n'ai aucune crainte de l'incertitude. Moi, tout ce que je ne connais pas est source d'opportunités. Pour d'autres personnes, c'est source d'angoisse et de peur. Ça, c'est un mindset. Souvent je dis : peut-être que la chance c'est que je suis née de nature optimiste. Je vois toujours le positif chez les gens, peu le négatif. Je vois toujours les opportunités et pas les risques. C'est ma manière de voir le monde. Ça je ne sais pas d'où ça vient. Je ne suis pas sûre qu'on ait peut-être de l'éducation... alors dans la confiance en soi, de l'éducation, ça c'est certain. Mais après je compare les fratries, on est tous différents aussi donc bon. Mais c'est sûr que pour s'autoriser à, il y a une caution d'estime de soi. On va revenir à ce que l'engagement c'est aussi l'estime de soi. Une estime de soi solide de par mon éducation.
Mais il y a aussi que, voilà, j'ai une manière de me projeter dans le futur. J'adore designer des futurs possibles, en fait je trouve ça hyper enthousiasmant. Donc moi au contraire, j'adore sauter dans l'inconnu et c'est pas fait pour tout le monde. Et ça a des inconvénients aussi, je peux perdre des gens en route. Voilà, je m'apprivoise.
Benjamin Suchar : Je me reconnais beaucoup aussi dans ce que tu dis. Évidemment dans un profil entrepreneur, c'est la même chose : il faut aimer l'incertitude, il faut pouvoir avoir des très hauts et des très bas, il faut pouvoir apprendre de toutes les personnes qu'on rencontre. Donc finalement, dans ce que tu dis, moi je trouve ça fantastique parce que, au sein d'une organisation, tu prouves que des profils qui sont créatifs, qui sont un petit peu atypiques aussi, ils peuvent justement s'émanciper et apporter énormément de valeur dans un cadre un peu plus dogmatique que le mien, qui est celui de la startup. Et ça, bravo !
Mathilde Le Coz : Merci.
Benjamin Suchar : Alors justement, tu deviens une entrepreneuse, une slasheuse. Tu dis également tu cumules des casquettes : tu es directrice des ressources humaines et membre du comité exécutif de Mazars, tu es présidente du Lab RH, tu es coprésidente de l'Observatoire de l'infobésité et de la collaboration numérique. Est-ce que c'est cette liberté personnelle que tu as voulu modéliser pour tous les salariés avec la Skills Based Organization ?
Mathilde Le Coz : Alors déjà, c'est vrai que déjà j'ai voulu permettre à chacun de peut-être avoir la chance de vivre ce que j'ai vécu. Et donc je ne mets rien en place... enfin, si je veux m'appliquer quelque chose, il faut que ce soit pour tout le monde en fait. Je déteste les privilèges et donc si je me dis : « Tiens, j'aimerais bien faire ça », est-ce que je peux le transposer à tout le monde ? Et effectivement, la multiactivité... parce que je suis aussi auto-entrepreneur à côté et notamment j'ai été recrutée par l'APM qui est l'Association pour le Progrès du Management et je fais des expertises pour des clubs de dirigeants. Moi j'y suis arrivée encore une fois il y a des années, je n'avais pas mis le terme de « slasheuse » dessus. C'est juste que je ne sais pas choisir. « Choisir, c'est renoncer ». J'aime le futur, j'aime projeter, mais j'aime pas me couper des opportunités. Donc moi en fait, j'aime tout faire. C'est fatiguant aussi, il faut savoir s'apprivoiser.
Et je me suis rendu compte que c'était hyper nourrissant et que ça engageait. Et donc j'ai voulu pouvoir le permettre à tout le monde. Et effectivement, on a fait sauter les clauses d'exclusivité parce que c'est très emprisonnant. Après tout, la clause d'exclusivité, on dit : « Ah bah oui, mais Mathilde, c'est normal de ne pas faire autre chose pendant qu'on travaille ». Oui, mais la clause d'exclusivité, elle dit que en fait, dès lors qu'on est salarié en CDI d'un employeur, on n'a pas le droit de faire d'autres choses à côté, ce qui est ridicule aujourd'hui. On est quand même maître de son temps personnel.
La Skills Based Organization en a découlé mais c'est une réflexion. Après, c'est qu'en plus en mettant en place ce modèle-là, ça développe des compétences complémentaires. Bon, il se trouve que par exemple, la prise de parole, bah moi mes autres activités à côté me permettent de prendre la parole et donc ça développe mes compétences oratoires et donc c'est bon aussi pour mon organisation. Et j'ai pu transposer ça sur plein d'autres collaborateurs qui du coup développaient des compétences cachées de par leur activité. Alors que dès lors qu'on le sait, bah en fait c'est une grande richesse aussi pour l'organisation.
Benjamin Suchar : Mais ça aussi c'est intéressant parce que tu l'as appris en fait avec l'expérience. Tu disais au début : « Je me suis posé la question de si j'étais une voleuse quand j'étais chez Mazars », parce qu'en faisant une autre activité bénévole, par exemple présidente du Lab RH, bah tu y consacrais du temps. Donc finalement, tu vas arriver à apprendre et après tu analyses et tu dis : « Ben en fait non, ça apporte de la valeur ». Tu ne t'étais pas rendu compte dès le début que tu apportais énormément de valeur à Mazars en prenant la parole en public, en prônant l'innovation, en rencontrant des startups RH ?
Mathilde Le Coz : Alors si, au fond de moi, si, mais j'avais besoin que ce soit verbalisé par mes pairs, c'est-à-dire par les autres. Parce qu'en fait c'est bien de le penser pour soi, mais après, pour que ce soit bien vécu, il faut que ce soit pensé et admis par le groupe. Et du coup, moi je trouve, je pense qu'en tant que DRH, c'est important de faire de l'influence, de prendre la parole dehors, faire rayonner l'organisation. Mais il y a encore beaucoup de gens qui ne perçoivent pas ça comme de la valeur, à tort. Et donc j'ai eu besoin de verbaliser parce que c'est ça qui est important dans la transformation : ce n'est pas tant de penser un dispositif, il faut qu'il soit développé, il faut qu'il soit vécu, il faut qu'il soit utilisé. Donc il faut qu'il soit compris et accueilli.
Et donc il faut lever un peu tous les sujets tabous. Et donc c'est vrai que j'ai essayé beaucoup de discuter de ça : « Mais après tout, quand je prends la parole à l'extérieur, vous remarquez bien que c'est sur l'heure de la journée. Donc certains doivent se dire : mais elle n'a pas autre chose à faire qu'à aller faire des podcasts ou des prises de parole ? ». Donc j'ai mis le sujet sur la place, parce que tout doit se discuter : « Mais après tout, pourquoi vous trouvez ? Est-ce que je peux voler la boîte ? Ça veut dire quoi voler la boîte ? ». Et puis après : « Ben non en fait quand tu fais ça, au contraire, nous ça nous met en valeur, donc c'est gagnant-gagnant ». Encore une fois ça... j'ai une discussion aussi avec un CEO pour qui c'est... on peut en discuter. J'ai rencontré des interlocuteurs où les egos parlent, où on se dit : « Bah on veut pas que la DRH prenne la lumière parce qu'en fait elle me vole un peu de ma lumière ». Voilà.
Benjamin Suchar : J'adore discuter couple, dans le couple CEO/RH...
Mathilde Le Coz : Complètement ! Moi j'en connais plein qui disent : « Mais non la lumière c'est moi ». Donc c'est pas forcément la DRH. Et ça, c'était intéressant de bosser avec un CEO qui dit : « On n'a pas les mêmes compétences et en fait on va aller mobiliser tes compétences là où d'autres ne les ont pas ». Et c'est le début, les prémices de la Skills Based Organization donc vraiment cette chance-là.
Et tu disais en fait, il y a des choses un peu intuitives et j'ai de la chance que ça marche, mais j'aime beaucoup, pour le passage à l'échelle, essayer de le comprendre. Moi je dis souvent : j'ai l'impression de faire de la recherche appliquée. En fait j'explore, je regarde et j'essaye de comprendre d'un point de vue plus sociologique d'où ça vient. Donc je vais me nourrir de choses que j'ai pu observer, j'ai besoin de les comprendre.
Benjamin Suchar : Tu as une sorte d'intuition ?
Mathilde Le Coz : Exactement !
Benjamin Suchar : Il y a des choses comme ça, tu as envie d'y aller, tu ressens les choses et après tu les analyses et tu permets d'en faire une théorie au final pour scaler à plus grande échelle ?
Mathilde Le Coz : Exactement ! De le chiffrer, de le mesurer et de le scaler.
Benjamin Suchar : Alors justement, dans cette Skills Based Organization, tu dis : « La compétence vaut plus que le poste ». Si tu devais expliquer à un manager à l'ancienne — et il doit aussi y en avoir, ou il y a dû en avoir chez Mazars — qu'est-ce que ça change concrètement le lundi matin pour son équipe ? Tu dirais quoi à ce manager ?
Mathilde Le Coz : Bah je dirais à ce manager... je lui dirais : « Le lundi matin, quelles sont tes priorités de la semaine ? Tu as bien des priorités pour ton équipe ou en tout cas des projets prioritaires ? Et te dire : est-ce qu'en fonction de ce que tu souhaites achever pour à la fin de la semaine, est-ce que tu as mobilisé les bonnes compétences au bon endroit au bon moment pour y parvenir avec un haut niveau de satisfaction ? ». Je dirais que c'est vraiment celui-là : c'est de se dire en fait qu'est-ce que je veux atteindre ? De quelles compétences j'ai besoin pour atteindre mon objectif ? Qui a ces compétences dans mon équipe ?
Et en fait, quelque part, je fais fi de quel est son métier. Alors parfois c'est dans son métier. Mais je donne un exemple : je veux mettre un projet de transformation dans la fonction RH, un petit peu transverse. Je sais que je vais avoir des besoins en compétences de structuration, de diagnostic — il faut diagnostiquer, il faut structurer une démarche — il faut savoir communiquer en termes de Change Management, et puis il y a un aspect data très important pour mesurer. Je pourrais tenter de donner ça à un responsable de projet RH, mais a-t-il toutes ces compétences ? Parce qu'on ne peut pas non plus être bon sur tout. Et peut-être que je me rends compte que : « Ah non mais sa collègue elle est sur un autre métier, mais elle, elle est trop forte en communication. Et puis en fait, dans une autre équipe, j'ai vraiment un champion de la data ». Et bien en fait, je vais aller les mobiliser pour leurs compétences pour un projet donné.
Et j'irais même plus loin : le lead est pris en fonction de la compétence leader du moment. Là on va travailler sur le champ de communication, on va faire confiance à la personne qui masterise les compétences de communication. C'est elle qui va nous dire comment on doit s'y prendre. C'est pas le responsable forcément hiérarchique ou statutaire, et inversement. C'est un peu parce qu'à un moment on parlait beaucoup de Shared Leadership. Je me disais : « Mais après tout, c'est quoi le Shared Leadership ? ». Et ben c'est ce leadership tournant qui fait qu'en fonction de la phase du projet, ben en fait, c'est pas du tout la même compétence que je dois mobiliser. Et donc je vais changer les rôles. Mais ils sont tous aussi importants et c'est pas qu'ils sont interchangeables, c'est que je ne vais pas les mobiliser de la même manière en fonction du moment où je suis dans le projet.
Benjamin Suchar : Mais cette organisation, ça ne risque pas de survaloriser finalement les compétences et les personnes extrêmement spécialisées au détriment de profils peut-être plus généralistes ?
Mathilde Le Coz : Si. Alors ça ne veut pas dire qu'on arrête tous les métiers. On a aussi besoin d'un métier parce qu'on a besoin de se projeter dans une mission. Imaginons Mathilde, toi on te recrute chez Mazars pour tes compétences oratoires, de transformation, etc. Oui, OK, mais j'ai besoin d'avoir une mission, un objectif à atteindre. Et donc là ma notion de métier est quand même importante : je suis RH, je vais faire ça au service de la stratégie RH. Sinon là on perd de vue.
Là on voit bien que les individus ont besoin... et c'est pour ça que le CDI est moins en vogue par exemple que les CDD, que les missions aujourd'hui se développent beaucoup, les managers de transition, les freelances... parce que souvent il y a une mission, c'est-à-dire qu'il y a un début et une fin. C'est pas que les gens veulent que ça se termine, c'est qu'ils ont besoin de se dire : « À quel moment je vais concrétiser les fruits ou la valeur de mon projet ? ». Si on ne donne jamais de fin ou jamais de finalité, voilà, c'est terrible. On se dit qu'en fait ça n'arrête jamais et comment on se satisfait de ce qu'on crée ? C'est quand on voit le résultat tangible. Donc c'est aussi une manière de valoriser le travail, non pas par le temps passé, mais par la valeur créée.
Benjamin Suchar : Donc c'est la fin du salaire fixe finalement ?
Mathilde Le Coz : Non, je ne pense pas que c'est le salaire fixe. C'est juste qu'on ne paie plus les gens à l'ancienneté, on paie vraiment... alors moi aujourd'hui, je pense qu'en tout cas ce modèle est en crise totale. Pourquoi ? Il y a un sujet sur le travail des seniors, le travail des juniors. Parce qu'en fait, dans le salariat français, dans le droit social, tout est fait : on cotise les dernières années la cotisation à la retraite, on arrête tout pour avoir sa rente de retraite. En fait, c'était : je commence et plus je suis expérimenté, plus je vais gagner d'argent. Mais elle est où la compétence ? On part forcément du principe que quelqu'un de senior est plus compétent que quelqu'un de junior. Ça dépend sur quelle compétence ! Et je ne suis pas dans le jeunisme non plus, parce que l'expérience de vie, c'est une compétence en soi, la maturité professionnelle, etc. Mais je pense que, on le sait, ce n'est pas une expérience passée qui prédit une expérience future.
D'où est venu ce déclic ? C'est peut-être bête, mais alors je suis tellement à l'aise sur ces sujets-là que souvent des collègues partent de chez moi et me demandent de regarder leur CV pour... « Je cherche un job, Mathilde, t'as pas regardé mon CV ? ». Véridique ! Donc je suis très à l'aise avec le départ parce que si quelqu'un veut partir, je me dis : je ne lui ai pas donné les bonnes raisons de rester. C'est de mon fait, en fait. Quelque part c'est pas possible, il n'y est pour rien. C'est de ma responsabilité de donner envie aux gens de rester et de les engager.
Et en fait, je me rendais compte que les gens mettaient : « J'ai passé deux ans, trois ans, quatre ans chez Mazars, j'ai tel diplôme ». Mais moi je savais que c'étaient pas les mêmes collaborateurs. Il y en avait des plus performants que d'autres. Il y en avait qui avaient mobilisé d'autres compétences. À d'autres par exemple, je disais : « T'as pas écrit que tu faisais du recrutement depuis trois ans, c'est une compétence ! Tu n'as pas mis que tu manageais des équipes ! ». Voilà. En fait, il était très : « J'ai fait... je suis junior, je suis senior ». Le truc statutaire, les expériences. Et c'est là où je me suis dit : mais après tout, on valorise l'expérience passée, mais on ne sait pas si la personne était bonne dans son job. Ce n'est pas parce qu'elle l'a fait qu'elle l'a bien fait. Et moi, j'ai besoin d'avoir des gens performants et engagés, pas des gens qui restent longtemps et qui font juste un job.
Benjamin Suchar : Mais est-ce que du coup la valorisation des compétences, c'est aussi lié à leur rareté ? C'est-à-dire que plus une compétence est rare, donc plus elle est recherchée, plus elle peut être valorisée ou pas forcément ?
Mathilde Le Coz : Si. Alors là... et d'ailleurs c'est déjà le cas aujourd'hui. Pourquoi un data scientist, ça coûte plus cher qu'un chargé de recrutement par exemple ? Pourquoi aujourd'hui les experts de l'IA... c'était la sustainability. C'est exactement la même chose. Oui, plus une... c'est la loi de l'offre et de la demande. Plus une compétence est rare et recherchée, plus elle coûte cher. Ça, ça me semble normal en fait. C'est juste qu'il faut être très à l'aise de le dire aux gens pour les encourager à acquérir les compétences qui sont monétisables. Parce qu'à l'inverse, il y a des gens — c'est super — ils se forment ou ils s'orientent dans des métiers où on sait qu'il n'y aura pas de job. Forcément, c'est pas là où leurs espérances de gains sont les plus importantes. Donc je pense que derrière un métier, ce sont des compétences : soit des compétences techniques, des hard skills très rares, ou de plus en plus des compétences de savoir-être, cognitives, des soft skills qui sont de plus en plus cruciales. Et ça, on a beaucoup plus de mal à valoriser, à monétiser. Et pourtant, elles sont essentielles. Donc derrière un métier, pour moi, c'est une somme de compétences. Même un savoir-faire, c'est une somme de compétences.
Benjamin Suchar : Et alors on peut recruter sur les compétences, mais qu'en est-il des valeurs ? Les valeurs d'entreprise ? Est-ce que tu recrutes aussi et tu vas juger... est-ce que les valeurs c'est une compétence au final ? Comment tu vois les choses ?
Mathilde Le Coz : Alors pour moi les valeurs, en fait, c'est pas forcément une compétence — qu'est-ce que ça veut dire ? — parce qu'il y aurait un jugement de valeur sur les valeurs. Pardon la redite, mais sur la culture. Voilà, c'est plutôt un sujet de matching et d'engagement. Deux personnes qui ont les mêmes compétences et un set de valeurs différent, ça ne veut pas dire qu'ils vont mal performer. Tout dépend de la culture de l'organisation qu'ils rejoignent. Ce qui est sûr, c'est qu'aujourd'hui, pour être engagé, comme moteur d'engagement, il faut qu'on se retrouve dans les valeurs de l'organisation et la culture.
Donc aujourd'hui, j'observe que des gens très compétents, s'ils n'ont pas les valeurs, en fait ça ne fonctionnera pas et on n'en tirera pas toute la valeur. Donc, c'est aujourd'hui un élément essentiel dans le matching parce que c'est un levier d'engagement. Et les gens sont meilleurs quand ils sont engagés. Donc, il faut tester les valeurs. Mais maintenant, ça ne fait pas tout. Et c'est surtout d'abord aussi les compétences qu'on va chercher. Je dirais que c'est les deux aujourd'hui qui sont essentiels pour s'assurer qu'on a le bon candidat pour son organisation.
Benjamin Suchar : Moi, ça me rappelle une anecdote. On a eu un candidat à qui dans le process de recrutement, on a dit non. Il se trouve qu'il m'a envoyé un email et qu'il m'a dit : « Cher Benjamin, j'ai vu que dans vos valeurs, il y avait marqué Never give up. Et ben moi je ne vais pas give up et je suis persuadé que vous devriez me laisser une chance ». Et évidemment, quand j'ai eu ce mail, j'ai dit : « On ne peut pas ne pas revoir au moins cette personne ». Et aujourd'hui, il a commencé en BDR chez nous et c'est un super profil. Et donc c'est un vrai point sur lequel, à travers les valeurs, on peut aussi peut-être re-juger les compétences d'un collaborateur.
Mathilde Le Coz : Oui, et puis les compétences ça s'acquiert. Les valeurs, c'est plus compliqué. Et aujourd'hui parfois je me dis : « Mais est-ce que les valeurs sont pas plus... ». Non mais quelqu'un qui n'a pas de compétences, même s'il a les valeurs, ça ne va pas le faire ! Mais je dirais que c'est vraiment l'élément, je trouve, très différenciant et à compétences égales, ouais, c'est sur les valeurs que je vais chercher, parce que c'est vraiment là où va se faire la différence.
Il y a une valeur d'ailleurs dont tu parles assez souvent, ou une compétence en termes de soft skills, c'est l'humilité. Notamment quand tu es dans une posture de conseil, tu dis : « Il faut être humble ». Moi ça me rappelle aussi une de mes salariées qui vient du monde du conseil, un cabinet très prestigieux qui avait vocation à juger à travers un framework qui est le HHS : Humble, Hungry and Smart. Et l'humilité, c'est quelque chose qu'on oublie aussi assez souvent quand on est dans un recrutement. Et je pense que tu as raison d'insister sur ce point.
Mathilde Le Coz : Oui, et je dirais, c'est tellement important. Alors je le mettrais plus... ça peut être affiché comme une valeur, mais c'est pas une finalité en soi. L'humilité, c'est pour moi aujourd'hui une compétence qui permet d'apprendre plus vite, à mieux manager, à prendre des meilleures décisions. Je pense qu'aujourd'hui l'humilité, ouais, c'est un élément extrêmement important. Et je constate que beaucoup de gens qui, en tout cas dans mon référentiel, performent — c'est-à-dire qu'ils vont être aussi bien performants sur les résultats que sur la manière d'y parvenir, fameuse performance sociale, performance collective — ont aussi cette humilité. Et dans tous les rôles aujourd'hui, ça me paraît essentiel.
Benjamin Suchar : Alors on va passer dans une séquence qui est « Mesquin, Malin ou les deux ». Je vais te lire quelques phrases, tu me dis si c'est mesquin, si c'est malin ou les deux, et très rapidement. Tu peux commencer par la fin du CV et des diplômes. On ne va plus se contenter d'interdire les diplômes, on va carrément supprimer le CV. Les recrutements vont se faire cette fois-ci sur la base de tests pratiques et certifiés sur les compétences clés requises pour le poste. L'école et l'expérience, c'est fini, ça devient invisible. Seul le résultat au test va compter. Mesquin, malin ou les deux ?
Mathilde Le Coz : Je dirais les deux. C'est plus malin, mais un peu les deux quand même. Parce que tu l'auras compris, moi c'est les compétences a priori. Et je trouve que c'est là aussi la vraie méritocratie. Mais ne pas du tout aborder les expériences, l'histoire de vie... parce qu'il n'y a pas que les compétences. Son histoire, ses origines, ce qu'on a vécu peuvent expliquer ou mieux permettre de mieux appréhender aussi la personne qu'on a en face de soi. Donc ça ne peut pas être non plus qu'un résultat à un test, c'est-à-dire A, B, et puis voilà. Mais je dirais que j'aimerais que les compétences priment plus que les diplômes et l'expérience passée. Donc je resterais quand même dans un équilibre. Et moi, je le vois, des candidats vont expliquer leurs compétences au regard de leurs expériences passées.
Benjamin Suchar : Exactement. Alors la deuxième proposition, c'est le droit au slash. Non seulement on rend illégale toute clause d'exclusivité dans les contrats de travail, mais le fait d'exercer une activité freelance à côté devient le critère numéro un de recrutement en France. L'entreprise ne cherche plus des gens qui lui sont fidèles, mais elle recherche ceux dont la compétence est validée et affûtée par le marché libre. Mesquin, malin ou les deux ?
Mathilde Le Coz : Bah moi je dirais malin. Je mettrais quelques limites quand même que ce soit des deux côtés. C'est toujours une notion de responsabilisation. Ça reste malin si ce n'est pas quelque part juste de l'opportunisme. Pour l'organisation : « je prends, je rémunère, je jette ». C'est-à-dire que la notion d'engagement vaut avec les indépendants. La notion de projet collectif, de sens commun, ça s'anime pareil en fait. Le lien contractuel ne définit pas en fait l'engagement. Donc je dirais plutôt malin, mais il ne faut pas que ce soit non plus vu comme une commodité, le recours au freelance. Et à l'inverse aussi, ça nécessite une sorte de loyauté intellectuelle de la part des indépendants. Parce que du coup, il faut être honnête : on ne travaille pas pour deux clients en même temps, on ne vend pas... on ne dit pas à deux clients : « Je vais bosser toute la semaine pour vous ». Enfin, c'est encore une fois une honnêteté. Donc malin si c'est fait avec honnêteté, responsabilité.
Benjamin Suchar : Troisième et dernière proposition : la rémunération variable à 50 % pour sortir de la rente du statut. On baisse les fixes, mais on indexe 50 % du salaire sur l'acquisition de nouvelles compétences validées chaque année. Si tu n'apprends rien, tu gagnes moins. Mesquin, malin ou les deux ?
Mathilde Le Coz : Alors je dis un peu les deux. Non, le modèle que tu définis, je le trouve très intéressant, de variabilité pour encourager au développement de compétences. D'accord, c'est pas ça... voilà, le mesquin c'est « 50 ». Parce que, aujourd'hui on le sait, le pouvoir d'achat est un enjeu. Et en fait, on ne peut pas se dire qu'on a la moitié de sa REM qui est variable. Ou alors ça veut dire qu'il faut déjà avoir un très bon fixe confortable dans ce cas-là.
Benjamin Suchar : Voilà. OK. Alors si demain il y a un DRH qui veut justement lancer cette transformation, par quoi il commence ? J'ai noté cinq enseignements très forts dans ton parcours :
- Utiliser la data marketing pour cibler et attirer les compétences rares.
- Supprimer la fiche de poste car la compétence vaut plus que la fonction.
- Débiaiser le recrutement par l'IA pour ne plus se concentrer sur les diplômes.
- Payer l'expertise, pas le grade, pour rémunérer la valeur créée, pas le temps passé.
- Accepter les slasheurs pour accueillir des talents multiactifs et entrepreneurs.
Parmi ces cinq piliers, finalement, lequel est le plus compliqué à mettre en œuvre dans une entreprise selon toi ?
Mathilde Le Coz : Rémunérer la valeur et non pas le temps passé.
Benjamin Suchar : Pourquoi ?
Mathilde Le Coz : Pourquoi ? Parce que je pense que c'est très culturel. Ça dépasse même les murs de l'organisation. On a peu appris à donner une valeur aux choses, voire on est même en plus en France dans une culture où, sans le vouloir, on n'affiche pas la valeur. Je donne un exemple : on pense que la santé c'est gratuit. C'est pas gratuit la santé ! Mais on a un système qui permet cet accès pour les gens qui sont plus démunis... voilà, on a accès à la santé sans avoir à payer, mais ce n'est pas gratuit. Et donc voilà, moi, je me rends compte que quand on discute, et aussi bien avec nos clients — parce que nous-mêmes ça c'est pas que dans la rémunération, c'est pas qu'un sujet RH, c'est un sujet de business — quand on vend des missions à nos clients, on va valoriser un certain nombre de jours passés par consultants avec des prix moyens, etc.
Mais après tout, parfois j'aurais envie de dire au client : « Mais votre transformation digitale, elle vaut quoi ? C'est-à-dire que vous êtes prêt à mettre combien sur la table pour arriver au résultat ? ». Parce que fondamentalement, on peut vous vendre des consultants, mais l'enjeu, c'est bien de délivrer la valeur attendue. Et je pense qu'on n'a pas appris culturellement en France. Et donc ce n'est pas que les gens ne veulent pas, c'est qu'ils ne savent pas toujours donner une valeur aux choses, surtout quand c'est pas tangible, quand c'est un projet, quand c'est quelque chose de nouveau. Et donc on a appris à valoriser par le temps. Mais le temps passé au boulot... enfin moi je suis dans une industrie, s'ils ont décidé de pas réfléchir dans leur tête, ils ne créent rien ! La prestation intellectuelle, j'aimerais bien savoir comment on s'assure que les gens, même s'ils sont au bureau, créent de la valeur. Donc pour moi c'est le sujet le plus compliqué aujourd'hui.
Benjamin Suchar : D'ailleurs, il y a un désalignement total finalement entre d'un côté le temps passé et de l'autre les compétences. Parce qu'un manager, une personne, un consultant qui a de très fortes compétences, généralement il peut passer moins de temps pour accomplir une fonction. Et donc on voit que finalement on peut... c'est la même chose pour le métier d'avocat, par exemple : aller payer beaucoup plus cher des personnes qui sont moins formées parce qu'ils passent plus de temps, alors que si on valorisait les compétences, on aurait probablement un prix qui serait identique, mais avec moins de temps passé et tout le monde y serait gagnant.
Mathilde Le Coz : Oui, en fait complètement ! Et encore une fois, peut-être que je me trompe, mais je pense que c'est aussi la manière dont on a qualifié le travail. En fait, quand aujourd'hui on est performant, on a le double de boulot. Vous savez, les gens qui finissent plus tôt et puis on dira : « Bah faut être solidaire ». On est quand même dans une culture du présentéisme. Bon bah quand on quitte au milieu de l'après-midi parce qu'on a fini son job, on va dire : « Tu as pris ton après-midi ? ». « J'ai été efficace et efficiente et j'ai fini plus tôt ». Et dans les cultures anglo-saxonnes c'est vu totalement à l'inverse : les gens qui restent tard au travail, on se dit : « Ouh là là, ils ne sont peut-être pas très performants ».
Donc je pense que c'est très culturel français. Et après quand on regarde le droit du travail, le forfait heures, le forfait jours... en fait, on a pensé et structuré toute l'organisation du travail autour du temps passé au travail et non pas ces notions d'efficience. Nous, on a une culture très forte de l'évaluation de la performance. C'est ce qui permet de donner un cadre très ouvert dans l'organisation du travail. Manager par la confiance, ça fonctionne quand on est très clair sur ce qu'on attend et si on est capable d'évaluer. Et souvent on me dit : « Ah non mais ça c'est dans les cabinets, c'est très dur ». C'est un sujet un peu tabou en France de dire qu'on met en place des cultures de la performance, de mesure de la performance et du résultat. Mais c'est très sain parce que même pour les individus, ça leur permet de voir ce qu'ils savent créer ou non.
Les gens, on me dira : « Mais on ne va pas dire aux gens "tu es au-dessus des attentes" ou "en dessous". Tu te rends compte ? C'est comme si on donnait... c'est comme dans les cadences, il faut produire tant à l'heure ». Je dis oui, mais il y a un moment, les gens ont besoin de savoir s'ils sont bons dans ce qu'ils font ou pas.
Benjamin Suchar : Et puis la liberté que tu vas donner, elle ne peut se faire que s'il y a une mesure de la performance. Exactement. Si la personne prend son après-midi mais qu'elle est performante à ce moment-là, il n'y a aucun problème. Donc c'est la question qui se pose sur la performance et non pas sur le temps passé. Est-ce qu'il y a aussi dans ce cadre-là une réflexion qu'on doit avoir sur le partage de la valeur ?
Mathilde Le Coz : Ah bah bien sûr ! Parce que après tout... et encore une fois, alors ça c'est peut-être aussi d'où... enfin voilà, moi en tout cas cette notion est arrivée notamment avec l'après-Covid, l'explosion des freelances, des solopreneurs. Et moi, dans une industrie où par exemple dans le métier du consulting, beaucoup de gens aujourd'hui sont consultants en leur nom, ils n'ont plus besoin d'une structure et ils trouvent des clients avec qui ils vont pouvoir travailler directement. Et c'est vrai que du coup, ça questionne beaucoup : c'est quoi la valeur d'un cabinet ? Parce que si c'est juste porter les contrats des consultants, j'ai envie de dire bah en fait, ils vont gagner mieux leur vie en adressant directement les clients finaux. Ils vont pouvoir choisir les missions qui leur plaisent et ils sont directement rémunérés pour leur contribution.
Et donc en fait, ça vient vraiment questionner : mais après tout, qui crée la valeur ? Ça reste les porteurs de compétences. Après, ça ne veut pas dire que la ligne managériale n'apporte pas de valeur. Un manager a des compétences managériales et crée de la valeur. Sa capacité à agréger les bonnes compétences, à créer l'engagement, à justement fidéliser les compétences rares, etc. Ce sont des compétences en soi. Mais je pense que celui qui crée aussi la valeur, c'est celui qui a la compétence. Et parfois, on le voit, il y a des gens jeunes qui sont hyper compétents, mais sous prétexte qu'ils sont jeunes, ils sont moins payés que des gens plus expérimentés mais moins compétents. Donc ça vient requestionner : mais qui crée la valeur ? Et quand on partage la valeur, est-ce qu'on la partage bien équitablement avec l'ensemble des gens qui la créent ?
Benjamin Suchar : Est-ce qu'il y a une recette magique là ?
Mathilde Le Coz : Pas vraiment. Déjà, je pense que tous les modèles d'actionnariat salarié partagent des bénéfices. Ça déjà, c'est quand même... Et alors là-dessus, je suis un peu plus... parce que souvent on ne dit pas, mais on n'explique pas tout le dispositif et en fait il faut financer. Enfin voilà, faut aussi à un moment avoir les fonds, faut acheter les titres, il faut avoir l'argent. Donc en fait on se dit : « Ah en fait ouais super, je vais pouvoir avoir des parts dans le capital ! », c'est pas si simple que ça.
Non mais je pense qu'effectivement tous ces dispositifs sont plébiscités parce que les gens disent : « OK, la valeur qui va être créée, qui va se générer aussi dans les résultats de l'organisation, et bien je vais pouvoir directement en tirer profit ». Donc tout ça, pour moi, c'est extrêmement sain et ce sont des modèles qui restent très attractifs pour les salariés parce que du coup on dit : « Oui, j'en tire directement le profit ». Et après, le modèle par la compétence va permettre de mieux partager la valeur. Parce que oui, il y a des compétences qui se valorisent plus cher que d'autres, et c'est normal de pouvoir les valoriser parce qu'en tant qu'entreprise, on a besoin de les fidéliser, enfin en tout cas de les retenir le plus longtemps. Moi, j'ai envie que ces gens, ces porteurs de compétences, s'engagent durablement pour moi. Donc si je ne leur donne pas la juste valeur, ben ils vont aller l'offrir au plus offrant ailleurs.
Benjamin Suchar : Donc en 2026, il y a la directive sur la transparence des salaires. On doit faire des grilles. Ce que tu es en train de dire, c'est intéressant, c'est que finalement on devrait ou les entreprises devraient faire une grille des compétences et non pas des fonctions. Et ça, c'est compliqué aussi.
Mathilde Le Coz : Alors, il y a des compétences sur lesquelles — tout ce qui est compétence technique — c'est un petit peu plus facile. Oui bon ben voilà, je suis expert de l'IA et j'ai des compétences techniques. Certaines compétences techniques, on va pouvoir les trouver globalement. Mais ce qui est intéressant c'est que c'est pas la compétence, c'est un métier qu'on valorise. Mais en fait c'est pas que des compétences techniques. Par exemple, je prends un exemple, tu peux l'avoir dans tous les métiers, pour le coup, tu peux valoriser cette compétence vraiment au niveau global de ton organisation. Et moi, dans ma boîte, mon produit fait de l'IA, mes Ops ils font de l'IA, et donc ça serait une compétence que je pourrais tout à fait valoriser, pas que chez les développeurs.
Benjamin Suchar : Pas que les développeurs.
Mathilde Le Coz : C'est surtout des compétences managériales qu'on doit valoriser aussi parce que — je prends un exemple — un super développeur et un autre, techniquement ils sont super bons, mais il y en a un qui, en plus, managérialement il est super bon. Pas sûr qu'il gagne plus parce qu'il est rémunéré en tant que développeur, mais il a des compétences managériales qui valent aussi de l'argent. Donc en fait, ça va permettre aussi à ceux qui sont multi-compétences quelque part d'avoir un meilleur retour sur investissement parce qu'ils les ont aussi nourries. Développer ces compétences-là, je pense que ça encouragerait beaucoup plus les gens aussi à être proactifs dans leur développement d'employabilité tout au long de leur carrière. Parce qu'en fait c'est ça leur assiette ! C'est plus tant le poste que j'ai eu ou le CV, c'est : est-ce que je dispose bien des compétences dont le marché a besoin aujourd'hui ? C'est la meilleure manière de rester employable.
Benjamin Suchar : D'autant plus avec l'arrivée de l'IA.
Mathilde Le Coz : Exactement ! Tout à fait. La difficulté qu'on a eue, c'est notamment sur toutes les compétences « molles », soft skills, comportementales, cognitives, parce qu'en fait on ne sait pas y mettre un prix, mais déjà parce qu'on ne sait pas les certifier. Et d'ailleurs l'AFNOR a travaillé... il se trouve que chez Mazars nous on a contribué à ce travail-là qui a été mené sur la première certification des soft skills. En fait, l'intelligence émotionnelle, ça vaut quoi ? Alors moi je suis capable de dire que quelqu'un qui a de l'intelligence émotionnelle, c'est beaucoup mieux en règle générale, surtout s'il est sur des postes de management, de management transverse et de relation client. Il y a plein de métiers où pour les gens, c'est extrêmement... on ne sait pas un, le certifier, et de deux du coup on ne sait pas lui donner un prix. Et à mon avis, c'est vraiment un champ qu'il va falloir investir parce qu'avec l'émergence et le développement de plus en plus fort de l'IA, ce qu'on va aller chercher chez les individus, ce sont ces compétences-là. Donc il va falloir être capable de les identifier, de les certifier, de les évaluer et de les rémunérer.
Benjamin Suchar : Alors dans cette méthode, tu as une conviction qui va faire hurler beaucoup de monde — on en a un petit peu parlé — c'est sur la fidélité. Tu dis préférer des gens qui restent deux ans mais qui sont vivants, plutôt que des gens fidèles mais qui sont morts de l'intérieur. C'est l'inverse de tout ce qu'on apprend en école RH. Est-ce que tu nous dis qu'il faut encourager le turnover ?
Mathilde Le Coz : Il faut, oui ! Alors déjà le turnover, c'est sain. C'est comme ça. Il y a aussi beaucoup d'organisations qui n'en ont jamais eu, qui se rendent compte des conséquences parfois pas toujours positives. Le turnover, c'est aussi du sang neuf, de l'innovation, des benchmarks et c'est sain. Il faut juste qu'il ne soit pas subi, en fait. Il faut qu'il soit bon.
Ce qui est sûr, c'est que — toujours pareil — moi je me suis dit en arrivant : « Ouh là là ! 20 à 25 % de turnover ! ». Soit je le... alors, quand le marché est très actif, il est spontanément naturel, nos collaborateurs sont appelés, ils sont débauchés par nos clients massivement. Donc bon. Mais même imaginons un marché plus compliqué, ils sont moins naturellement appelés par le marché donc il va y avoir moins de départs naturels. Pour autant, il me le faut, le turnover. Et je me suis dit : « Oh là là, si je dois provoquer autant de turnover, là je suis une machine à licenciement ». Et alors ça c'était pas du tout... je me suis dit : mais à l'inverse, en fait, si je développe une culture où je développe à fond l'employabilité, les gens auront plus de propension à vouloir partir, à développer, à partir. Et moi, à l'inverse, mon métier ça va être celui de faire en sorte qu'ils restent. Et là du coup, je travaille beaucoup plus sur la notion d'engagement que sur le fait de provoquer des départs, ce qui intellectuellement est beaucoup plus stimulant.
Et donc effectivement, on fait venir des alumni pour présenter de nouveaux métiers. On a même eu un temps une cellule qui trouvait les jobs de nos auditeurs ! Alors c'était pas fait par la RH comme ça les gens n'avaient pas peur de nous dire « je veux partir », c'était quelqu'un d'autre. Et donc moi j'avais des associés qui me disaient : « Mais t'es folle ! On a déjà tellement de turnover ! ». Et on me dit souvent : « Mais Mathilde, quand tu fais ça, c'est les meilleurs que tu fais partir ! ». Je dis : « Mais ça c'est votre problème ! Garder les meilleurs, c'est autant votre problème que le mien ». Là, c'est comme si le manager n'avait pas de rôle dans l'histoire ! Aujourd'hui, quand quelqu'un part, c'est d'abord l'organisation qui a échoué, tout simplement.
Quand souvent j'entends : « Lui il ne peut pas partir, elle elle doit pas partir ». Je dis : « Mais vous allez quoi ? Les menotter ? Les enfermer dans une pièce ? ». Enfin, bonjour ! Ça reste qu'un CDI, voilà, c'est une transaction. Ils ont leur libre arbitre. Et donc on a beaucoup travaillé sur les modalités, et le slashing c'est une sorte de modalité parce que s'il y a une route qui se ferme, il y a toujours une route qui est ouverte. Et donc je pense que la notion même d'engagement, c'est la notion d'estime de soi. Moi je me suis... j'ai étudié ce qu'on appelle le modèle OBS, donc l'engagement basé sur l'estime de soi. Plus on développe l'estime de soi, plus on crée les conditions de l'engagement. Et c'est là la différence avec la fidélité : je peux être fidèle, mais si je ne suis pas confiante en moi, si je pense que je suis nulle et que je suis incapable de trouver un travail ailleurs, je vais rester ! Mais pas du tout pour les bonnes raisons. Je ne serai pas engagée, je n'aurai pas la meilleure productivité. Si j'ai une bonne estime de soi, je sais que je peux faire plein de choses, d'ailleurs j'ai des opportunités, mais en fait la boîte me donne une bonne raison de rester là. Je fais le choix conscient de rester et donc je suis engagée. C'est la même image que les salariés Boomerang qui reviennent : quand ils reviennent, ils font le choix conscient de revenir dans un environnement qu'ils ont connu, en général ils sont doublement engagés par rapport aux autres salariés.
Benjamin Suchar : Mais ça, c'est le rôle du manager aussi. Finalement, la confiance en soi, c'est l'estime de soi plus l'ensemble des messages positifs qu'on a pu recevoir. Et donc il va y avoir une responsabilité du manager.
Mathilde Le Coz : Le manager est essentiel et les RH ne sont là que pour faciliter. Et je dirais même pour moi, demain — aujourd'hui déjà, mais demain — l'enjeu c'est d'avoir les meilleurs managers dans sa boîte. Et c'est un truc intéressant : Mathieu Fouquet, qui est DRH de OnePoint qu'on a reçu ici, est directeur général adjoint, il dit : « En fait, mes clients c'est pas les salariés, mes clients c'est les managers ». Est-ce que tu es d'accord avec lui ?
Mathilde Le Coz : Je suis totalement d'accord. Je suppose qu'il veut dire la même chose que ce que moi j'ai en tête, c'est qu'effectivement... alors ce sont les bons managers, parce que si je suis un peu critique, en France le management c'est un attribut statutaire de réussite. C'est pas vraiment un rôle, une mission, des compétences et des KPI. Pour moi le manager, c'est celui qui va créer les conditions de la performance sociale au service de la performance économique. En tout cas aujourd'hui c'est sa mission, et donc c'est le manager qui crée les conditions de l'engagement au day-to-day. Moi, je peux mettre en place tous les programmes, mon rôle c'est d'accompagner à la culture managériale, et je pense que les gens restent pour leur manager aujourd'hui.
Benjamin Suchar : Alors tu utilises un terme assez génial, tu parles d'un terme brésilien, le desaberto, c'est l'art de se défausser. Tu dis que ce n'est pas aux RH de prendre la place des managers sur le terrain. Tu nous expliques ?
Mathilde Le Coz : Ben oui parce que — toujours pareil — la marque employeur, on dit souvent c'est la communication. Non, c'est la stratégie RH. Je reviens toujours à mes débuts : je me suis dit comment je sais que ce que je pense moi... j'ai beau dire que ce que je fais est génial, si ça n'est pas ressenti ainsi par mes clients, ça n'existe pas ! Et donc la marque employeur, la stratégie, c'est une vraie question de perception. C'est comment c'est vécu, perçu sur le terrain.
Je mets en place le congé second parent parce que je crois en la mixité femmes-hommes, et je me dis que si les seconds parents — les papas notamment, mais pas que — sont à la maison dès la naissance, partagent la charge mentale, tout ça tout ça... bon bref, je suis une convaincue de la mixité, mais si je le mets en place mais que j'ai des managers qui, à chaque fois que quelqu'un dans leur équipe dit « je veux prendre le congé second parent », envoient un tacle, font une mauvaise éval ou voilà... en fait ma culture de l'égalité et la mixité, elle n'existe pas ! Donc le manager c'est celui qui rend réelles les choses pensées. Je pense que la fonction RH doit penser la stratégie, et les managers sont là pour l'incarner au quotidien et la rendre réelle. Donc c'est vraiment pour moi l'élément stratégique de l'organisation pour faire que entre les discours et la réalité, il n'y ait pas de distorsion.
Benjamin Suchar : Dans ta vision de l'organisation, il y a aussi quelque chose d'un peu paradoxal parce qu'il y a des complexités liées au cadre, notamment français, mais d'un certain côté, tu es extrêmement attachée à la culture latine française. Tu as dit même avec la fusion Mazars, c'est important que, à l'inverse des autres, nous on puisse justement être fiers. Comment on arrive à concilier à la fois ce besoin de flexibilité mais aussi cet attachement au cadre français ?
Mathilde Le Coz : Oui, c'est vrai. Quand je dis ça, c'est parce que par exemple j'aime quand même cette... ouais, j'aime cette culture sociale qu'on a en France d'entraide, de solidarité. Pour moi ça fait beaucoup d'écho avec la bienveillance qu'on a dans les organisations. Et en même temps les dérives, c'est ce qu'on voit aussi dans les organisations : c'est la complaisance. C'est-à-dire, en fait, trouver le bon équilibre entre la bienveillance et non pas la complaisance. Et parfois la bienveillance, c'est aussi dire les choses aux gens, prendre des décisions difficiles. Pour moi la bienveillance, c'est une vraie notion de considération et de responsabilisation. En fait, les gens sont des individus, ce sont des adultes, il ne faut pas les infantiliser.
Donc en ça, j'aime cette culture protectrice quand même des gens, par rapport parfois à des modèles anglo-saxons, des modèles aussi qui managent beaucoup les gens par les process, la bureaucratie. Là où la culture latine, c'est la culture du verbal. Et je pense que la bureaucratie, les process, tuent la prise d'initiative, la créativité et la notion de responsabilisation. Si on suit une règle, on nous coupe de notre capacité à faire preuve de notre libre arbitre. Ça enlève du sens et ça crée... ça détruit l'engagement. Donc c'est en ça où j'aime cette culture.
Mais nous, ce ne sont pas tant les process et la bureaucratie, c'est ce fameux... l'organisation du travail, nous en France, qui nous a un peu enserrés et qui parfois aussi nous fait perdre cette agilité, cette notion de responsabilité, et qui parfois va même clairement dans de la complaisance et de l'assistanat. Et l'assistanat, ça ne responsabilise pas les gens. Donc en fait, c'est toute une question d'équilibre, trouver le bon compromis. Mais oui, j'aime cette culture sociale, mais je trouve qu'il faut juste qu'on réforme... qu'on réforme parce que ce modèle du travail... l'ADN et la culture étaient là, mais la mise en pratique, tout simplement, n'est plus du tout en ligne avec les réalités de vie aujourd'hui qu'on rencontre.
Benjamin Suchar : Très clair. Alors Mathilde, c'est le moment de la séquence « Utopie ou Dystopie ». Tu as deux cartes devant toi, tu en choisis une et tu la montres face caméra.
Mathilde Le Coz : Donc Utopie... Utopie.
Benjamin Suchar : L'harmonie algorithmique. Une plateforme mondiale connecte en temps réel chaque compétence disponible à chaque besoin. Le talent n'est plus une propriété privée, c'est un flux. Tu te réveilles et l'algorithme va te proposer la mission exacte où tu seras la plus brillante, la plus utile, la plus augmentée. On éradique l'ennui et le chômage. Mathilde, si l'algorithme sait mieux que nous où nous devons être, sommes-nous encore des sujets libres ou juste des neurones heureux dans un cerveau planétaire ?
Mathilde Le Coz : Je ne sais pas ! Alors j'essaye déjà de projeter à quoi ça va ressembler. Non, il y a un peu de... alors déjà, c'est bête mais est-ce qu'on peut être tout le temps hyper utile, hyper bon ? Enfin parce qu'il y a un peu ça : du coup tu es toujours connecté là où tu serais la plus utile, le plus de valeur... mais attends, c'est exigeant aussi ! Non mais c'est fatiguant ! Et oui, il y a des moments on a envie... pour être bon, on a un autre moment... ouais, et je pense que d'ailleurs on ne peut pas être bon partout comme on ne peut pas être heureux partout. Ce sont les comparaisons, les cycles qui nous permettent aussi d'apprécier les moments. C'est parce qu'on a connu des moments un peu dingues que on apprécie les moments où on va mieux par exemple. Enfin je pense qu'une sorte de linéarité tout le temps, c'est compliqué.
Et puis ça serait cette injonction de : on doit tous être utiles, contribuables de la valeur. Oui il faut globalement, mais ça ne peut pas être non plus tout le temps. Et puis là je me dis, les algorithmes qui vont prédire qu'est-ce qu'on doit faire et aller où... ça je... non, je trouve que c'est une injonction. Là il n'y a plus rien d'humain, de spontané, d'intuitif, dû à des rencontres informelles qui vont générer des opportunités. Donc on passe à côté... moi, ma vie, elle n'a été faite que de rencontres et d'opportunités qui n'étaient pas prévisibles et que j'ai su saisir. Si c'est un algorithme qui m'avait dit, j'aurais peut-être pas du tout la même vie. Le hasard, ouais, le hasard... plus moi je crois, j'ai un côté très... alors je suis assez rationnelle, mais je crois au sens, aux signes, voilà. Et le destin, moi je me pose aussi beaucoup de... donc non, faut pas que ce soit too much quand même. Il faut qu'il y ait une part de surprise.
Mais par contre je crois au « être au bon endroit au bon moment ». Et parfois, on a besoin d'être aidé. Et c'est vrai qu'il pourrait y avoir des outils ou des modèles qui pourraient plutôt nous aider à dire : « Voilà ce qui te rend heureux, voilà pourquoi tu es fait ». Je crois un peu à la petite ruche où on a tous quelque chose, on a tous un talent, et il suffit que le talent ou cette compétence soit mobilisé au bon moment, au bon endroit. Et là, effectivement, je pense que cet alignement rend heureux et nourrit l'estime de soi.
Benjamin Suchar : Alors tu as parlé de tout ce que tu as appris au contact des gens, toute la richesse que tu as pu avoir à travers ton expérience. Peut-être pour conclure, ma dernière question ce serait : Mathilde, si tu devais dire quelque chose à la Mathilde d'il y a 20 ans, qu'est-ce que tu lui dirais ?
Mathilde Le Coz : Ben parfois je lui dis : « Change rien ». Parce que... non mais alors. Et puis j'ai un adage qui dit : « Vaut mieux avoir des remords que des regrets ». Je ne sais pas, j'ai pas de regrets. Voilà. « Fais-toi confiance ». Ouais, « fais-moi confiance ». Mais j'avoue que je me suis toujours un peu guidée. C'est là où au début je te disais j'ai eu de la chance, je me rends compte que je me suis fait assez confiance assez vite. Ce que je dirais à la Mathilde, c'est : « Tout va bien se passer en fait, donc détends-toi. Détends-toi ». Et : « Tu peux remercier tes parents quand même là ».
Benjamin Suchar : Sur ce joli mot de la fin, je te remercie, c'était hyper intéressant. Un grand merci et un grand merci à vous d'avoir suivi cet épisode de Beyond Work & Life. N'hésitez pas à partager vos avis en commentaire, à liker, à soutenir le podcast et à vous abonner pour ne rien manquer. On se retrouve très vite pour un prochain débat. Merci beaucoup !
Mathilde Le Coz : Merci à toi.
